هدایت تغییر، نیازمند جمع بندی مهارت ها و قابلیت ها - زنگ قلاب بافی

• ساختن تیم خودتان. اعضای تیم شما نیاز دارند جاه طلبی های شما را دانسته و به تضمین اجرای آن پایبند باشند. تحقیقی که اخیرا انجام شده در پرسش از کارمندان به این نتیجه رسیده که 68 درصد آنها دیدگاه های آینده شرکت خود را نمی دانند. نیروهای یک شرکت چگونه می توانند به سوی یک هدف مشترک با هم همکاری کنند، درحالی که نمی دانند این هدف چیست؟
• ارتباطات خود را بیشتر کنید. کارمندان شما می خواهند بدانند برای رسیدن به هدف به طور خاص چه کار متفاوتی باید بکنند. وقتی رهبران سازمان اطلاعات خود را با کارمندان به اشتراک می گذارند، آنها احساس ارزشمند بودن می کنند. این موضوع نشان داده شما به پرسنل خود اعتماد دارید و به آنها کمک می کند کار خود را بهتر انجام دهند. بیشتر مدیران ارشد در برقراری ارتباط عملکرد بسیار بدی دارند، اما خودشان این تفکر را دارند که عالی هستند. همچنین از کارمندان بازخورد بخواهید تا اطمینان داشته درخواست هایتان را متوجه شده اند.
• تمرکز زمان خود بر اولویت های کلیدی. سعی کنید جلوی هزاران چیزی را که مانع متمرکز شدن شما می شود بگیرید. تحلیل کرده که چند درصد از زمان خود را صرف سه اولویت مهم کاری می کنید. شاید به خودتان این مجوز را داده فعالیت های ساده و بی ارزشی که به سازمان تان ارزش اضافه نمی کند، حواستان را پرت کنند. اختصاص زمان به فکر کردن در مورد اولویت ها حیاتی است.
• جرات برای رویارویی با گفت وگوهای سخت. هر چقدر بیشتر از گفت وگوهای پیچیده دوری کنید، شرایط بدتر خواهد شد. این گفت وگوها را بر مبنای حقیقت قرار دهید، نه احساسات. باید به شما اثبات شود که افراد چگونه در تلاش خود به موفقیت می رسند. از قلم نیاندازید که به عنوان یک رهبر سازمانی معلم هم هستید. باید اطلاعاتی را که کارمندان برای بهتر انجام دادن کارشان نیاز دارند در اختیار آنها بگذارید.
• الگوی رفتارهایی باشید که خودتان از دیگران انتظار دارید. افراد معمولا نصیحت را نمی شنوند، بلکه رفتارهای شما را تقلید می کنند. الگوهای رفتاری اشتیاقی مسری برای کار و زندگی مطابق عقاید واقعی خود دارند. مردم با حس ششم خود صداقت و درستی را در دیگران کشف می کنند.
• محیطی ایجاد کنید که در آن افراد حس کنند می توانند بر بنگاه خود تاثیرگذار باشند. نقش مدیران ارشد دیگر فقط هدایت تغییر نیست، بلکه باید شرایطی را بوجود آورده که دیگران هم تغییر را مدیریت کنند. در سازمان های پیچیده کنترل و فرماندهی صرف کارآیی ندارد. شما نمی توانید تغییر را تحمیل کنید، کارمندان شما باید روش های خودشان را برای حل چالش ها بیابند. این وظیفه شما است که در انجام این کار به آنها قدرت دهید.
• اعتماد به غریزه تان. در نیمه دوم عمر کاری خود، احتمال شکست شما بالا می رود، چون بیش از حد محتاط می شوید. دلیل شکست سازمان ها اغلب استراتژی غلط آنها نیست، بلکه دلیل آن این است که کارمندان کاری را که فکر می کنند برای سازمان درست است، انجام نمی دهند.
• ایجاد انگیزه. تغییر اغلب به تدریج روی می دهد. بنابراین کار را از علایق مشترک شروع کنید؛ جایی که افراد را به ادامه کار با شما مشتاق می کند. تغییر می تواند به منابع انسانی و مالی آسیب بزند. بنابراین برخی کارمندان می خواهند قبل از هر گونه پیشروی، مزایای بخشی از یک تغییر بزرگ را بدانند.
• نقشه ذی نفعان خود را بکشید. از افراد کلیدی تاثیرگذار در برنامه تغییر فهرست تهیه کنید. این افراد چه احساسی نسبت به این تغییر دارند و برای اینکه هر فرد خاصی نقش خود را به خوبی ایفا کند به چه استراتژی مشخصی نیاز دارید؟ غیر از خودتان، از چه کسی می توانید برای تاثیرگذاری بر آنها استفاده کنید؟وقتی تغییرات شما جهت غلطی را طی می کنند (که البته بیشتر فرآیندهای تغییر نمی توانند به اهداف خود برسند)، نتایج آن می تواند بسیار تخریب کننده باشد. به غیر از پول و منابعی که به هدر رفته، برخی از نیروهای شما ساعات زیادی از وقت خود و تیم شان را صرف هیچ می کنند. و هیچ چیز مثل تلاش هدررفته نمی تواند روحیه کارمندان را تخریب کند.
• اطمینان داشته باشید، کارمندانتان می دانند به آنها اهمیت می دهید. با آنها همدردی کنید، چون این کار باعث می شود آنها به شرکت و اهداف شما اهمیت بدهند. همدردی کردن گاهی عمیق ترین شکل احترام قائل شدن است. این حس نشان از آن دارد، بیشتر از قوانین و مقررات کاری مراقب کارمندان خود هستید و ارتباطاتی قوی بین کارمندان و تیم های کاری ایجاد می کند.

10 اصلی که در بالا اشاره شد می توانند چارچوبی برای رهبران تغییر باشند تا برنامه های تحولی خود را بر مبنای آن اجرایی کنند. این کار سخت، اما امکان پذیر است و بهترین رهبران سازمانی با انعطا ف پذیری، شجاعت و دوراندیشی می توانند تاریخ ساز شوند.